Последние комментарии

Всего:
  • 1 гость
  • 1 робот
03
Jun
2011
Стартапная истерия или пища для молодого предпринимателя Печать E-mail
Блог - К чему стремиться

Несколько крайне полезных статей для тех кто хочет или начинает работать на себя. В основном касается IT индустрии, хотя применимо и к другим областям.

Стартапомания: как перестать искать богатых лохов и сменить галстук на шлепанцы

Как ни странно, значение слова «стартап» за последние годы получило множество различных толкований, не смотря на то, что изначально, в классическом понимании этого слова, стартап – это всего лишь компания-новичок, фирма с короткой жизнью, недавно начавшая вести свою операционную деятельность. Будем придерживаться этого толкования и в данной статье.

У современной стартапомании (или стартопофилии – кому как больше нравится) есть свои предпосылки. Прежде всего, это саксесс-стори гиперуспешных Facebook, Вконтакте и т.д. В общем-то, успешные проекты были и раньше, будут они и позже, но именно история тех же Facebook или Вконтакте сделала очевидной казалось бы изначально невероятную вещь – не какой-то там олигарх из сфер большого бизнеса, а простой соседский парень, «Пашка с нашего двора», может заработать не просто большие деньги, а несметные сокровища, которые ему не потратить за всю свою жизнь. Согласимся, что условный миллиард (неважно, в каких единицах) для большинства из нас – это весьма абстрактная сумма, которую трудно помыслить. И этот миллиард вдруг достается не абрамовичам и прохоровым, а соседскому пацану Пашке или Марку в застиранной футболке и шлепанцах. Это стимул – ведь, казалось бы, чем я хуже? У меня тоже есть и застиранная тишортка, и шлепанцы.

Только вы – хуже. И я хуже. По многим причинам, но я не об этом. Сейчас немного о другом. Волну стартапомании оседлали до абсурда смешные проекты. Вот тут, например, на полном серьезе ребята сделали «инновационную площадку» для продажи нанопорошков. Они входят в десятку лучших стартапов (по количеству отзывов) совместного проекта телеканала «Дождь» и Фонда «Сколково». Я конкретно против нанопорошков ничего против не имею, а нанопорошок золота готов прикупить на черный день – по ставкам центробанка. Но, к сожалению, обращение золота (хоть нано, хоть не нано) в стране строго регламентировано.

Создание проекта или сервиса не для людей, а для того чтобы войти в некие умозрительные списки успешных стартапов (неважно, кто создает эти списки), – одна из причин того, что стартап стал словом ругательным. Вторая причина в том, что молодые бизнесы создаются не для извлечения прибыли, а для продажи в нем доли «стратегическому инвестору». Причем под стратегическим инвестором понимают лоха, который не только возьмет на себя все бремя финансирования проекта, но и решит за вас все операционные проблемы.

Парадокс заключается в том, что хорошему стартапу деньги не нужны. В успешном стартапе привлечение средств – это не победа, а поражение. Часто – это необходимость, т.к. средства нужны, чтобы обеспечивать быстрый рост. И в этой патовой ситуации основатель вынужден принимать решение фактически под давлением (а значит, не всегда по той цене, с которой он согласен внутренне). Сейчас же большая часть стартапов – судя по всевозможным стартап-ивентам, стартап-викендам и т.д. – создаются для того, чтобы получить финансирование – и неважно, на какой стадии находится стартап и вообще способен ли он создавать прибыль. Иногда на стартам-площадках серьезно озвучивают мысль: «наш стартап – это проект некоммерческий». Ей-богу, не шучу. То есть проект создается для того, чтобы получить деньги у инвестора, а что будет с дальнейшей монетизацией – это вопрос десятый.

Но к счастью, по большей части, стартаперы собираются зарабатывать на проектах. Заработают они потом. А деньги нужны сейчас.

По сути, для чего нужны деньги стартапам? Не буду перечислять совсем уж юмористические требования. Давайте вспомним о том, что пишут в классической стартап-литературе:

— на разработку прототипа,
— на маркетинг.

А далее следите за руками.

Случай первый. Кому нужны деньги на создание прототипа? И сколько он стоит? Ну, например, он стоит 500 тыс. рублей. Откуда берется цена? Нет, вы неправильно подумали, я не обвиняю стартапера в том, что цена завышена. Давайте проследим технологию создания цены. Если стартапер не может создать прототип самостоятельно (или с помощью брата, свата, кума, соседа), он вынужден обращаться к профи, к разработчикам (или нанимать этих разработчиков – что, в общем, не имеет значения). Так что входит в стоимость создания прототипа? Правильно: себестоимость создания + прибыль разработчика (либо его зарплата) + налоги. В общем-то, нетрудно посчитать, что в этой цепочке чистая себестоимость продукта существенно ниже итоговой цифры. Тогда скажи мне, стартапер, какого черта ты вешаешь дополнительные и нецелевые с точки зрения инвестора расходы на чужие плечи? Почему эти расходы должен нести инвестор?

В общем-то, должен. Накладные расходы – это часть любого бизнеса. Но расходы должны нестись соразмерно распределению долей. Отдаешь 20 % бизнеса – оплачивай 80% накладных расходов из своего кармана. Не можешь создать прототип, запустить сайт, создать работающую модель – тогда скажи, что ты вообще делаешь на стартап-уикинде? Встань и иди изучать кодинг, ищи, наконец, друзей-программистов, присмотрись к своим соседям, может, среди них есть любители носить шлепанцы и застиранные толстовки с капюшоном на застежке-молнии.

Случай второй, самый распространенный на стартаповых сборищах. Есть сайт – не важно, что это: сервис, интернет-магазин, СМИ, соцсеть, – но нет посетителей. Сайт никому не нужен. Стартаперу нужны деньги на рекламу. Не чувствуете подвоха? А так: стартаперу нужна НЕ РЕКЛАМА, а деньги на рекламу. Зачем деньги? Потому что нет маркетингового плана (а, как правило, и опыта распоряжаться этими деньгами), и есть слепая вера, что деньги решают эту проблему.

У любого крупного игрока рекламного рынка есть дефолтный трафик, который, условно говоря, выкуплен, но не продан. Это касается любых носителей – от наружки до ТВ. В интернете есть контекст, медийка, поисковый трафик. И есть крупные игроки, который этот трафик могут получать по дефолту – операторы медийки, крупные реселлеры контекста, крупные оптимизаторские конторы.

Теперь главный вопрос – почему не идут к операторам за «маркетингом», а ищут бизнес-ангелов и инвесторов? Потому что оператор – профессионал. И он раскусит вас в два счета.

Но на деле выясняется, что бизнес-ангелы и инвесторы – не те, кто называет себя таковыми, а кто имеет успешный бэкграунд на этом поприще – тоже профессионалы. И шляются бедные стартаперы с ивента на ивент, с уикенда на уикенд. Ищут мифических лохов с дешевыми деньгами. А таковых, в общем-то, нет.
А теперь давайте подытожим.

Существует только одна-единственная успешная бизнес-модель стартапа. Должен быть руководитель – неважно, как его называть: тим-лидер или еще как – суть в том, что должен быть человек, который несет персональную ответственность за дело. Перед инвестором (если таковой будет), но прежде всего – перед своей командой. Должен быть продукт. Неважно, на какой стадии. Но этот продукт должны разработать вы сами, а не перекладывать его разработку на кого-то еще. Должна быть команда, которая в продукт верит настолько, что готова трудиться бесплатно. Либо вы ищете внутренние резервы на то, чтобы эту команду содержать. Да, практически невыполнимое требование. Но кто сказал, что будет легко? Идите в банк, берите ссуду на потребительские нужды, берите в долг у родителей, женитесь на богатой вдове. Но содержание команды – это ваша головная боль. Инвестор эту проблему на себя не возьмет. А вот после этого инвестор придет к вам сам. И предложит вам себя. Потому что то, что у вас есть, – это гораздо важнее инвестиций в развитие проекта. И вы, кстати, будете отказываться от денег. Потому что они вам будут не нужны. А если возьмете – то, значит, действительно, приперло. И можно выдохнуть и сказать себе – я вырос из коротких штанишек. Стартап переходит на другую стадию развития.

 


Инвесторы — естественные враги стартапов

В живой природе естественное равновесие поддерживают хищники. В среде стартапов такими хищниками являются венчурные инвесторы (бизнес-ангелы, венчурные фонды и пр.). Они ограничивают размер популяции и оздоравливают её, поедая слабых и больных (понятно, что в большинстве случаев у «слабых и больных» на этот процесс есть своя точка зрения, но факты — упрямая вещь).

Я вот уже два года пытаюсь поднять собственный стартап, за это время встречался и разговаривал с десятками потенциальных инвесторов, поэтому надеюсь, что моё видение проблемы взаимоотношений инвесторов и основателей стартапов может кому-то оказаться полезным. Понятно, что многие живущие в этом мире стартаперы знают обо всём этом не меньше (а то и гораздо больше) меня, но начинающим или потенциальным бизнесменам от высоких технологий, надеюсь, моё (исключительно субъективное) мнение поможет реальнее смотреть на вещи.

Замечание: всё, что здесь описано, ограничивается моим личным опытом в России по привлечению сторонних инвестиций на раннем этапе («seed»). На глобальность и объективность выводов не претендую.
Зачем нужны стартапы?
Для чего вообще вы создаете стартап? На мой взляд, единственная реальная причина — это желание получить больше денег, чем у вас есть сейчас, причём значительно больше. Причины типа «надоело работать на дядю, хочу работать не себя» для создания стартапа просто недостаточно — можно работать на себя и без создания предприятия, каковым является любой стартап (варианты: фриланс, ИП и т.д.). Идеи «поработить мир» и «сделать эту планету лучше» тоже рассматривать бессмысленно, наверное, ибо к бизнесу такая деятельность имеет слабое отношение — чистая благотворительность (в обоих случаях).
Итак, нам, основателям, нужны деньги. Откуда мы их планируем получать? Очевидный ответ — из прибыли нашей компании (про единственное исключение — чуть ниже). Т.е. наша задача, как предпринимателей, состоит в увеличении прибыльности компании. Ну, типа, потратили миллион, заработали два, отблагодарили родное государство за предоставленную возможность этим всем заниматься, получили дивиденды. И так из года в год. Будущее видится как-то так, да?
Профессиональные стартаперы

Есть исключение. Не в плане того, что людям не нужны деньги, нет. Просто некоторые профессионалы рынка инноваций изначально не рассматривают вариант получения прибыли от деятельности предприятия. Они создают стартапы, чтобы их продавать. Этакие «суррогатные матери» — вынашивают бизнес для других (приёмных) «родителей». Это очень специфическая деятельность, не каждый может этим заниматься (я вот точно не смог бы, например). Надо регулярно производить идеи, проходить (самую тяжелую) начальную стадию, находить покупателей… И так — раз за разом. На мой взгляд — безумно тяжело! Но есть люди, которым это в кайф. Впрочем, если вы — такой человек, то вряд ли вам будет интересна моя статья: я — жалкий дилетант со своим единственным стартапом, а вы — профессионал, акула рынка.
Зачем нужны инвесторы?
Глупый вопрос? Отнюдь. Многие начинающие предприниматели думают, что инвесторы — как кошельки, нужны для того, чтобы брать оттуда деньги. Так вот, это иллюзия. Инвесторы нужны для того, чтобы ваш бизнес смог выжить. Ещё раз, буквально: это не вопрос финансирования, это вопрос выживания бизнеса. Если речь не идёт о выживании — инвесторы вам не нужны, это факт.
Про «продвижение», «скачок в развитии», «smart money» и прочие псевдопричины я расскажу чуть ниже. Пока же просто согласитесь с очевидным: вы обмениваете уникальный невозобновляемый ресурс (часть вашей доли в компании) на некую помощь, которая по определению не является уникальной (инвесторов ведь больше одного, да? а вот ваша компания для вас — одна-единственная). Разве такой обмен оправдан, если не стоит вопрос выживания?
Чего хочет инвестор?
Итак, стартаперы хотят денег. Чего же хотят инвесторы? Как ни удивительно, но они тоже хотят денег, только гораздо больше (количественно), чем вы. Почему больше? Потому что денег у них изначально куда больше, чем у вас. И если они вкладывают в ваш рискованный бизнес свой (отнюдь не последний) миллион, то получить они хотят хотя бы жалких десять миллионов (ибо пару-тройку миллионов они могут заработать за тот же срок гораздо менее рискованными способами). Обычный же стартапер — нищук (по крайней мере — на фоне инвестора, а часто — и по абсолютной шкале), и его горизонты планирования гораздо более скромны. Чем это плохо для вас? Ваш супер-проект с офигенным потенциальным рынком в 10 миллионов долларов инвестору может оказаться совершенно неинтересным.
Причём денег они хотят не из прибыли, а из капитализации вашей компании. Почему? Если вы не торгуете наркотиками, вряд ли прибыль за первые несколько лет обеспечит доход инвестору в разы больше вложенных денег. Венчурный инвестор покупает за инвестиции долю. Через несколько лет продаёт эту же долю за бОльшие деньги — профит (мой любимый венчурный термин — «стратегия выхода из бизнеса», типа, «как вовремя и с прибылью соскочить»). Его прямой интерес — чтобы росла рыночная стоимость компании (капитализация). В конце года образовалась прибыль — здорово! Только вот извлекать её — отнюдь не в интересах инвестора. Её же можно вложить в бизнес и его стоимость вырастет (а значит — вырастет прибыль инвестора, когда он будет продавать свою долю). Нет прибыли — для инвестора это не имеет значения, если капитализация выросла (см. Твиттер). А вы тем временем ходите в старых джинсах и ездите на метро, потому как у вас других финансовых источников, кроме прибыли единственной (в случае большинства стартаперов) компании просто нет. Так что если у вашей компании есть венчурные инвесторы — забудьте о личном финансовом благополучии на несколько лет…
А ещё — мы в России, господа. Поэтому в 99% случаев инвестор хочет контроля. Ну вот воздух у нас, наверное, в стране такой — тоталитарно-авторитарный. На моей практике только один инвестор, с которым я разговаривал, не требовал за свои инвестиции больше половины доли в компании. Рекорд — один из инвесторов предложил отдать ему 100% компании, а мне благородно согласен был выдать опцион (право приобретения 20% доли компании по фиксированной стоимости при выполнении ряда условий). Вроде как по всем канонам венчурного бизнеса инвесторы первого этапа не должны отбирать у основателя контроль над компанией (чтобы у основателя не пропала мотивация, например). Но вот как-то у наших инвесторов (которые при этом называют себя «бизнес-ангелами») подход несколько другой в этом вопросе.
Также инвесторы любят, когда вы держите слово. Написано в бизнес-плане «доход за второй год составит миллион тугриков» — будьте уверены, про это вспомнят, когда придет время. Возможно, даже в инвестиционном договоре отразят вашу ответственность «за базар».
А чего не хочет инвестор?
По моему опыту — больше всего инвестор не любит рисковать.
Поэтому не удивляйтесь всяческим попыткам сократить затраты («чёрная» и маленькая зарплата — любимая тема, легальное ПО — это же дорого! и т.п.) — он же рискует этими деньгами! Вы при этом иногда рискуете свободой, но к этому инвесторы традиционно относятся легче.
Именно стратегия минимизации рисков мешает получить инвестиции вашему уникальному проекту.
Какие еще распространённые способы уменьшить риски? Разделить их с кем-то еще. «Я готов соинвестировать в проект, если вы найдете кого-то ещё», «готов инвестировать, если будет участвовать государство», «принесите мне договор о намерениях от крупного оптовика» и т.п. Самый выдающийся из моего опыта случай: «я готов инвестировать на условиях обратного выкупа». Что это означает? Я (основатель) должен подписать договор, по которому я обязан буду через определенный срок выкупить обратно долю инвестора при его желании на заранее определённых условиях (если память не изменяет — стоимость инвестиций, умноженная на пять, через три года).
По этой же причине инвесторы не любят стартаперов-одиночек. Вот переедет меня завтра трамвай — и с чем останется инвестор? Вся «стоимость» компании на первоначальном этапе сосредоточена в головах основателей… Так что ищите соучредителя(ей), а потом огребайте весь ворох проблем, связанных с разделением полномочий, ответственности, прибыли и т.п.
Ещё инвесторы не хотят размывать свою долю. Нормальным предложением с их стороны, например, является уменьшить размер зарплаты сотрудников, предложив этим сотрудникам взамен долю (или опцион) из вашей части. Доживете до следующего этапа инвестиций — угадайте, чья доля размоется больше других?
Инвесторы приносят не только деньги
Smart money, да. В роли бизнес-ангелов часто выступают не просто денежные мешки, а предприниматели с опытом, связями, знанием рынка и т.п. Синергия и всё такое. Но есть пара моментов…
Обычно, когда инвесторы приносят не просто деньги, а «умные», они хотят уменьшить реальные финансовые инвестиции пропорционально этому самому «уму». Вполне нормальное и оправданное желание. Вот мне несколько раз предлагали инвестиции в виде «smart money» (за долю от 49% — тот самый единственный инвестор, который соглашался на отсутствие контроля — до 80% компании), снижая составляющую «просто деньги» до нуля. Ведь опыт, знание рынка, логистические каналы и каналы сбыта — дорогого стоят (и это правда!). «Какие ещё денежные инвестиции?! Ты же будешь получать часть прибыли!»
Многие стартаперы готовы поделиться долей в компании за помощь в продвижении, снижении себестоимости, связи, грамотные советы и т.п. Мой совет — не торопитесь, если речь не идет о выживании бизнеса. Все эти вещи — очень полезны, и могут помочь вашему бизнесу совершить рывок… Но могут и не сыграть. А доли, которую можно было бы продать, уже не будет…
Ну и ещё: часто потенциальные инвесторы с «умными деньгами» имеют свой собственный бизнес в той же (или смежной) отрасли, что и ваш стартап. И тогда они могут рассматривать ваше предложение не только как способ вложить в вас деньги с прибылью, а и как возможность заработать своему собственному бизнесу на вас. Это нормально, просто учитывайте этот фактор в процессе торгов.
Так почему же инвесторы — враги стартапа?
Не потому, что они гадкие и плохие. Наоборот, в большинстве своём — прекрасные люди, очень интересные и неглупые. У них можно многому научиться, даже если с инвестициями вас ждёт облом.
Но: их совершенно разумные интересы в отношении вашей компании прямо противоположны вашим.
  • Они хотят поменьше дать и побольше получить.
  • Они не любят оригинальные идеи.
  • Они предпочитают снижать затраты до разумного с их точки зрения минимума.
  • Они инвестируют в капитализацию компании, а не в её прибыльность.
  • Они хотят контроля над компанией, при этом их взгляд на бизнес может не совпадать с вашим.
  • Они заинтересованы в уменьшении своих рисков, а не ваших.
  • У них есть другие источники доходов, а у вас — нет.
  • Они заинтересованы в размывании вашей доли, а не своей.
Вывод? Он очевиден и многими людьми озвучивался не один раз. Венчурные инвестиции — самый дорогой вид финансирования. Пока речь не идет о выживании бизнеса — не соглашайтесь на них.
Венчурные инвесторы — хищники, естественные враги стартапов. Они могут «загрызть» вас сразу (просто не дав денег), а могут сначала откормить для последующего «убоя» (перепродажи). В любом случае их интересы сильно отличаются, а часто — прямо противоположны вашим. Заработать внутри стартапа и заработать на стартапе (инвестируя в него) — это разные виды бизнеса.

P.S. Я вот (к собственному изумлению) пока умудрился выжить без венчурных инвестиций. Хотя много раз их искал, и, очевидно, если бы мне удалось их получить на ранних стадиях — мой бизнес сейчас выглядел бы совсем по-другому…
P.P.S. На всякий случай: речь здесь шла про венчурных инвесторов: «бизнес-ангелов» и представителей венчурных фондов. «3F» и стратегические инвесторы — это совершенно другая тема (вернее, две темы).

 


Стартапы

Данный текст написан по материалам лекции, прочитанной мной на занятиях "Инновационной студии" в МГУ. Хотел опубликовать ее сразу, но сначала кармы не хватало, потом руки не доходили.
Изложенное полностью основано на собственном опыте и пройдено на 4 реализованных и находящихся в процессе реализации проектах.
Итак, поехали.

update:По просьбам благодарных читателей перечислю два проекта, процесс реализации которых дал мне материал для написания данной статьи.

Перечислю проекты, опыт разработки которых позволил мне написать данную статью:

  • LJSeek.com Жена моего друга очень любила общаться в ЖЖ, но к ее сожалению поиск там был реализован очень отвратно. Долгое время LJSeek был официальной поисковой системой ЖЖ
  • NNSeek Когда я начинал свою трудовую деятельность я очень любил читать usenet-конференции. Хотелось сделать хранилище новостей с поиском
  • Sphinx Отдельно хотелось упомянуть проект, на базе которого мы делали наши проекты, для которого мы были огромным test case. Автор этого проекта также участвовал в развитии наших проектов и подарил мне некоторые идеи для написания этой статьи

Примитивная классификация интренет-стартапов (мои коллеги говорили мне, что лекция больше похожа на лекцию по социальным сетям, однако я считаю, что большая часть написанного будет верна и для других проектов)
Для чего же создают стартапы:
- как ни странно для продажи. Создатели проводят детальный анализ рынка, разрабатывают стратегию развития, составляют бизнес-план. Конечная стадия это продажа реализованного проекта кому-нибудь из крупняка.
- «для себя». Проект поначалу помогает создателям и их друзьям в чем-то, реализует некий интерес (я здесь не говорю про деньги), проект является возможно самореализацией. Для такой команды важен результат реализации проекта в большей степени, чем финансовые последствия реализации. Наверное, следует сделать вывод, что те российские ученые, которые сейчас двигают вперед российскую науку занимаются исключительно стартапами. В качестве примера можно привести событие 2006 года связанное с математиком Перельманом.
- для зарабатывания денег. Цель частично сочетает описанные выше булиты. Автор проекта реализует некую идею, цель которой получение дохода от деятельности стартапа

Основа успеха существующих стартапов
В основе успеха существующих интернет-стартапов лежит общение пользователей между собой.
Посмотрим на alexa top-20 :

Практически у каждого пользователя Интернет стоит какой-нибудь мессенджер

Болезни стартапов
Каждому стартапу присущ набор болезней и их решений:
* Нравится мне – должно нравится другим.
Не стоит доверять исключительно своему мнению, послушайте мнение соседей. Иногда они случайно могут подсказать решение проблемы или какое-нибудь интересное дополнение. Учитесь видеть проекты со всех сторон
* Давайте сделаем Google. Каждый кто хочет что-то делать, хочет сделать обязательно что-то глобальное (поисковую систему, огромный портал ти т.д.).
Не стоит сразу размахиваться, начните с малого. Крупняк никогда не концентрируется на нишах, используйте нишевое позиционирование в том числе и для извлечения наибольшего дохода.
* Радость от экспоненциального роста
Рост сайта от одного посетителя до десятка тысяч может вести себя как экспонента. С одной поправкой - это будет только первое время. Дальше в наилучшем сценарии линейный рост с маленьким коэффициентом, в среднем стабилизация, в худшем - падение
* Sales=F(Visitor), Sales=F(Page View)
Размер продаж зависит только от реальных покупок на сайте, а не от количества посетителей (потенциальных клиентов)
* Если взять выручку за этот день, да помножить на число дней в году.
Результаты одного дня (обычно выбирают день, в который был наивысший доход) нельзя апроксимировать на весь год.
* Наш продукт гениальный. Его гениальность обеспечит интерес к нему и его продажи.
Не стоит забывать, что мало создать хороший продукт, необходимо его еще и продать, именно продажи формируют доход, и к сожалению многих разработчиков, продавец в конечном счете получает больше денег чем создатель.
* Отсутствие диверсификации в проектах. Проекты чаще всего зависят от чего-то одного (информации на каком-то специфическом сайте, рекламодателя, поставщика и т.д.)

Дилемма стартапа
В процессе работы над новым проектом всегда возникает дилемма сделать все качественно или реализовать на скорую руку (главное правильно работает, заработаем денег, наймем программистов, они все равно перепишут все) и будем двигаться дальше.
Чаще всего выбирают именно второй подход.

Команда и наемный персонал
Всякий создатель проекта задается вопросами: Сколько должно быть основателей? Как и когда распределять доли? Как выбирать наемных сотрудников?

Сколько должно быть основателей
- 1 - нормально
- 2 - нормально
- 3 - нормально
- 4 - возможно
- 5 - а может хватит?
- ...
- 120 - ура! моя доля в этом замечательном проекте 0,2%
Считается (не знаю кем), что оптимальное число команды-создателей должно быть не больше 3.
В каждой команде необходимо выбрать кого-то, кто будет обладать правом решающего голоса при разрешении конфликтов связанных с реализацией проекта.
Основатели должны собираться по признаку »полезности«, а не по признаку знакомства.
Например, «А давайте возьмем в проект Васю, он наш друг и может нам пригодится. Делать он ничего не умеет, но в будущем он нам понадобится»

Когда и как распределять доли?
Доли следует распределять сразу после определения идеи и распределения обязанностей пропорционально этим обязанностям, деньгам внесенным в проект и иным нематериальным активам.
Фиксировать ли доли в каком-нибудь документе. Каждый должен решать для себя сам. Тема доверия будет раскрыта дальше.

Как выбирать сотрудников?
Каждый стартап со временем начинает расти и на него не хватает времени отцов-основателей, и тогда встает проблема набора сотрудников. Главными критериями при наборе являются опыт и профессионализм.
Следует с осторожностью относится к набору на работу студентов (студенты простите меня ,пожалуйста). Им свойственен огромный энтузиазм при работе, они готовы работать даже ночью, когда далеко до сессии, но к сожалению у них очень мало опыта.
Я тоже начинал работать студентом в одной известной в интернете компании С++ программистом. На работе я часто дописывал чужие приложения. Уже после окончания института и 2-3 лет работы я стал осознавать через какое место там все писалось.

Общие проблемы персонала(не только для стартапов)
Семья и бизнес несовместимы – вскоре придется выбирать и не известно что скажут другие.
Пример: А давайте моя девушка нарисует нам дизайн, в нашей фирме она крутой дизайнер. Дизайнер все время нарушает сроки, все делается очень медленно, переносятся сроки. И .. тут кто-то не сдерживается, и портятся отношения как с дизайнером, так и с тем членом команды, который ее привел
Друзья в бизнесе не навсегда
Пример: раздел бизнеса между Прохоровым и Потаниным
Пример: Мой друг сдал мне в аренду магазин, а потом по подложным документам...

Результаты
  • Даже плохой результат – это результат (+2000 exp. + levelup)
  • Не бойтесь трудностей и слова «нет» (не повезло с одной повезет с другой – закон больших чисел). Не стоит опускать руки
  • У каждой идеи есть свои потребители, главное их найти
  • Не ошибается только тот, кто ничего не делает

Источник

 


А может инвесторы не враги, просто кто-то не умеет их готовить?

Ангелы — это то же самое, что и демоны, только гораздо большие говнюки
вольный перевод реплики Дина Винчестера из сериала «Сверхъестественное»

Как стало модно сейчас писать — этот топик является частичным ответом (альтернативной точкой зрения) на вот этот топик

Итак, пусть у нас есть начинающий предприниматель, например, пусть его зовут Дима. Чтобы не привязываться к отраслям и компаниям, предположим, что на досуге он делает разноцветные конические втулки для предотвращения ЗППП у нильских крокодилов (далее КВ). Все его друзья, у которых дома есть нильские крокодилы приобретают КВ у него, при этом заметилось, что при использовании КВ у крокодилов лучше зеленеет кожа. Его друзья рассказали свои друзьям про разноцветные КВ, и к Диме стали постоянно поступать предложения по покупке дополнительных КВ.
Отвлечемся от лирики — у нас есть предприниматель, у которого есть идея или маленькое производство какого-либо продукта. Предприниматель желает развить свою идею до производства (превратить маленькое производство в большое). Другими словами у нас есть стартап.

Где же взять деньги на развитие?

1) Годами откладывать деньги, работая на чужого дядю, а по вечерам сидеть и немного заниматься своим стартапом.
2) Поделиться долями и собрать за них деньги
3) Взять кредит в банке

Это начало, а где же конец — реклама «МММ». Начнем с конца.

3) Взять кредит в банке. Еще недавно ставка кредитов при потребкредитовании зашкаливала за эффективные 100%. Это кредиты на покупку техники, машин, т.е. небольшие суммы денег.
Однако у нас стартап. Здесь все зависит от стадии развития проекта
— если проект уже функционирует, то надо считать. Считаем: Выручка — Себестоимость — Амортизация — Предполагаемые проценты по кредиту — Налоги = Чистая прибыль. Мы заплатили только Проценты, хватит ли Чистой прибыли на выплату Тела кредита или нет? Если нет, забываем про кредит или идем искать другой банк. Если да рассматриваем другие 2 варианта.
— если проект находится на стадии идеи, готового бизнес плана и т.д. Все сложнее. Как было отмечено в предыдущих постах в лучшем случае попросят залог, в худшем просто скажут до свидания. Дима пошел в банк и в качестве обеспечения заложил свою квартиру, машину, дачу и сиськи своей подружки

1) Нет ничего такого чтобы откладывать деньги и на них реализовывать свой стартап. Кроме одного. Вы возможно упускаете время. Time is money — Из сочинения «Совет молодому купцу» (1748) знаменитого американского ученого и политического деятеля Бенджамена Франклина (1706-1790).
Дима перестал пить пиво и откладывает каждый день по 5 рублей. На токарный станок осталось копить 5-6 лет. А пока он самостоятельно обтачивает напильником КВ и вручную разукрашивает их акварелью

2) Ну я специально оставил этот пункт на конец, ибо он есть суть данной статьи
Итак для нашего стартапа, можно привлечь каких-нибудь специалистов, которые будут работать условно бесплатно за долю в проекте, или какого-нибудь нахлебника, у которого папа работает в администрации советника, который еще как-то поможет. Дима поделился долей: с мамой за приготовление еды, с Васей за доставку пива с кухни в комнату, с Толей за фигурное раскрашивание КВ, с Таней и Ирой за прочие услуги
Но в данном контексте нас это не интересует.
Итак мы собрались идти с идеей покорения мира нашего стартапа к инвестору. Зайдя на его сайт, прочитав объявление в газете и т.д., мы увидели, что необходимо подготовить целый пакет документов — описание проекта, стратегия развития, анализ текущего окружения, потенциальные конкуренты, расчеты сроков окупаемости и т.д.
Your Bunny Wrote — подумали мы и… расхотели идти к инвестору
Большая часть проектов, отбрасывается инвестором на этапе анализа этих документов, даже не приступая к рассмотрению финансовой составляющей проекта.Спасибо КЭП, мы этого не знали. Почему?

Документы для подачи заявки
  • Главное заблуждение носителей идей (я об этом писал в первом своем посте на Хабре) в том, что человеку свойственно превозносить свои идеи. А так ли нужен ваш продукт человечеству. Спросите об этом парочку своих друзей, которые вообще не разбираются в том, что вы предлагаете. Способны ли Вы заинтересовать их своим продуктом. Объяснения дадут нам первый документ «описание нашего проекта». Дима долго парил мозг голубоглазой блондинки про преимущества разноцветных КВ, и в конце концов она согласилась
  • Дальше мы должны написать анализ конкурентного окружения. Чем Ваш продукт лучше представленных на рынке. Кто еще собирается вывести такой продукт на рынок. Может компании Макрохард или ПопаТетрадка уже анонсировали выход в будущем такого продукта. Конкурировать с ними бессмысленно.Спасибо КЭП Вася из соседнего подъезда при изготовлении КВ пользуется трудом китайских рабочих, разукрашивать их он не собирается, да и вообще в крокодилах он ничего не понимает
  • Анализ спроса и прогноз цен на рынке. Самый сложный вопрос во всем пакете. Здесь нам поможет обзор отраслевой прессы, комментарии аналитиков и зарубежный опыт… или не поможет. Причем необходимо рассмотреть несколько сценариев. Правильно — хороший, оптимистический и офигительный
    Обоснование издержек. (Это должно быть действительно обоснование, столько-то станков нужно, столько-то уборщиц и т.д.) — зарплата, аренда, материалы, электроэнергия и т.д.
  • Финансовые расчеты — не так страшен черт, как его малюют одна из самых легких частей. Собрать все, что есть выше перемножить спрос на цену, вычесть издержки, амортизацию, налоги, рассчитать это для каждого года. Подсчитать разные виды окупаемости, а заодно и стоимость Вашего проекта.
  • И маленький, но важный, документ с описанием для чего от этого козлапотенциального инвестора в стартап нужны деньги. В список необходимых инвестиций в свой стартап кроме обязательных вещей Дима заложил покупку автоматической носоковырялки, игрушечной машинки и… костюма Деда МорозаТут есть небольшая оговорка. Сравните стоимость проекта и объем требуемых инвестиций

Все — пакет готов.
Это количество бесполезных документов нужно не только инвестору, но и Вам самим для понятия, а есть ли вообще перспективы у Вашего проекта.
Документы отдаются на экспертизу в какой-нибудь отдел анализа порнографических картинок перспективных проектов, который перепроверяет все данные, строит свои модели по развитию Вашего стартапа и оценивает с учетом принятым в компании нормативом доходности. Как говорится проект принимается или отклоняется. Какова вероятность, что Вы на улице встретите динозавра. Ну как либо встречу, либо нет.

А теперь давайте обсудим тему поднятую в посте, на который пишется ответ. Откуда берутся космические проценты требуемые инвестором.
  • Вы продаете товар, он покупает. Он стремится занизить стоимость, Вы завысить. Нормальная позиция.
  • Так как стартап — высокорискованный (если бы он был низкорискованный и высокодоходный, не вы шли бы к инвестору, а инвесторы толпами стояли бы у Ваших дверей), то чаще всего его оценка будет идти по пессимистическому сценарию
  • Так как выстреливают не так много проектов, то те кто выстреливают должны окупать те, которые проваливаются. Это как в кредитовании, добросовестные заемщики всегда платят за тех кто не возвращает долги. Поэтому требуемая доходность к таким проектам достаточно высока.
    Пример из жизни. Один мой знакомый занимается разработкой игр для FB, он получил финансирования от, ну назовем их бизнес-ангелами, требуемая ставка доходности при оценке его компании составила 50%. Давайте подсчитаем, что такое 50% и посмотрим как такой инвестор будет оценивать такую компанию (маленький экскурс в теорию дисконтированных денежных потоков)
    Пусть руководитель стартапа спрогнозировал для своего стартапа следующие денежные потоки, и допустим аналитики инвестора с ним согласились, за 1 год — 150 тугриков, а далее на 15% увеличение.
    150.00
    172.50
    198.38
    228.13
    262.35
    301.70
    346.96
    399.00
    458.85
    527.68

    Стоимость такого бизнеса (стартапа) с требуемой доходностью в 50% составит 400 тугриков (прикольно да?). Ну если руководитель стартапа хочет 200 тугриков инвестиций, то вменяемый бизнес-ангел (венчурный инвестор) будет хотеть минимум 50% компании.
  • А бухгалтерский или налоговый учет Вы знаете, а что такое патентная защита, а как продавать продукт Вашего стартапа. Как я писал ранее (мой первый пост на Хабре) каким бы гениальным не был Ваш продукт, если Вы не можете его продать, то цена ему 0. А вот инвестор может все это предоставить


И получается, что как не выглядит это кошмарным, позиция инвестора обоснована. Это тяжело осознавать, потому что кажется что придумать идею это гораздо важнее.
Однако вырастить ребенка (довести компанию до стадии свободного плавания) гораздо сложнее, чем его зачать (придумать идею)

Фу… я дописал до сюда, а вы дочитали. А наш Дима тем временем получил 1 млрд. долларов наличными за 0,00000000001% от компании, кроссовки Adidos и Дженифер Лопес, Жанну Фриске, Диму Билана, овечку Долли (нужное подчеркнуть) для сексуальных извращений
Стратегия выхода ангела из вашего бизнеса.
Ну… он не будет с Вами и в горе и в радости пока смерть не разлучит Вас. Сфера его интересов не операционная деятельность компании, и он не институциональный (я не могу выговорить это слово) инвестор чтобы держать ваши акции. Прикиньте он так будет со всеми и до конца. В конце концов у него не будет денег для дальнейших инвестиций. Тут мы ответим на вопрос почему есть такие вещи как выход из компании после определенного срока.
— Экспертным путем устанавливается время становления бизнеса для каждой отрасли
— Инвестор считает, что если за X лет, он ничего не сделал бизнес признается не интересным
Ну мы конечно хотели, чтобы в нашем случае был первый пункт
И конечно, инвестор не дурак, в цену, за которой в конце будет продана доля в Вашем стартапе (стоп… это к тому времени будет уже не стартап, а зрелый бизнес), будут заложены все потенциальные доходы от вашего бизнеса в будущем.

Источник


Уникальный продукт — преимущество или недостаток для стартапа?

Есть два основных пути в мире бизнеса: создать что-то новое и уникальное или скопировать (а если получится — и превзойти) чужой успех. Если бы вы начинали бизнес — какой путь вы бы выбрали? Что-то мне подсказывает, что большинство потенциальных стартаперов — вполне себе романтики, и копирование чужих идей их не очень-то привлекает. Тем более, что и своих оригинальных идей — полна голова, аж крышу сносит, правда?

Так вот, по собственному (не очень богатому, но тем не менее) опыту могу судить: оригинальная идея и уникальный продукт крайне осложняют жизнь стартапу. И вот почему:
На этом пути все ошибки — ваши!
Все знают, что учиться лучше на чужих ошибках. Но где же их взять, если вы делаете что-то уникальное, и до вас никто этой фигней не занимался в принципе? Запасайтесь обезболивающим, пластырем и (увы, главное) деньгами — все шишки и синяки на этом пути достанутся вам.
Любой хоть сколько-нибудь высокотехнологичный проект имеет забавную особенность: каждый день (а то и каждый час) вам придется делать выбор между несколькими возможными вариантами решения какой-то конкретной проблемы. Как в известном «менеджерском» анекдоте про сортировку апельсинов — раз за разом, решение за решением, и вся ответственность — на вас. Знания, опыт, эрудиция, интуиция — помогают, но не гарантируют от неправильного выбора. И не у кого «списать»… А о последствиях можно будет объективно судить ох как не скоро.
И цена почти любой вашей ошибки может оказаться фатальной для стартапа — зато вашим последователям будет легче, ага.
Если это так круто, то почему это еще никто не сделал?
Любимый вопрос потенциальных инвесторов про предложенный вами уникальный продукт. Ну и что будете отвечать? Я-то натренировался за много-много раз и отвечаю обычно что-то вроде: «Этот товар находится на стыке нескольких совершенно независимых областей деятельности. Специалисты в одной из таких областей просто не догадываются, что такой продукт можно сделать относительно легко. Те же специалисты (из другой области), которые об этом догадываются — не видят потенциал этого рынка, т.к. мыслят другими категориями товаров etc». Причем это все — правда (во всяком случае, я искренне так считаю). Но не истина. Ибо истина таится в ответе «а фиг его знает», который почему-то потенциальные инвесторы очень не любят…
Почему ты такой дерзкий?
Как это ни странно, но миром стартапов правит мода. Казалось бы, если все дружно ломанулись инвестировать (например) в купонные сервисы, то шансы каждого отдельного инвестора на успех резко падают, ибо конкуренция зашкаливает. Но вот ведь что забавно: венчурные инвесторы, чья область деятельности по определению связана с немалым риском, сильно рисковать-то и не любят. И если есть выбор — пойти по проторенной дорожке или взять в руки мачете и прорубать себе путь в глухих джунглях — угадайте, что выберет инвестор в большинстве случаев? Вот и открываются практически одновременно десятки почти одинаковых сервисов, а дерзкие выскочки сосут лапу со своими оригинальными идеями.
Гонка за лидером подразумевает, что лидер устает первым
«Мы вложимся в твою идею, а через месяц (полгода, год) её растиражируют подражатели (вариант для товара: „украдут китайцы“) и мы потеряем инвестиции!» — вот и что тут ответишь? В 99% случаев единственное преимущество стартапа-оригинала — это гандикап по времени. Который часто легко отыгрывается, например, бОльшими начальными инвестициями в проект-подражатель. «Уникальная запатентованная технология» — ну-ну. «Кроме нас никто не сможет повторить в разумные сроки» — да ладно!
А кто это купит?
Продукт уникальный? Круто. Значит, рынка для него нет. Вот ведь радость, да (особенно — с точки зрения инвестора)? Рынок тоже придется выстраивать с нуля. Продвижение, ломка стереотипов, дэмпинг — все у вас с вашим уникальным продуктом впереди! Как мне однажды сказал один потенциальный инвестор: «Принесите мне договор о намерениях с крупным оптовиком о покупке большой партии товара — и я проинвестирую в ваш проект!» — ага, любой крупный оптовик прям мечтает вывести на рынок новый уникальный продукт! Т.е. вложиться в региональную рекламу, в дилерскую сеть, сопровождение и сервис на местах и прочие недешевые вкусности, да еще и с немалым риском полного провала — кто же может оценить ёмкость несуществующего на данный момент рынка?
А почем?
Вы — первые на рынке! Практически — монополисты! Мечта? Но есть нюансы.
Товар производится за границей? Значит, на таможне вы — первый с вашим уникальным продуктом, поздравляю. Кто узнает таможенников — начинает любить гаишников (нар.мудр.).
Все знают, что чем больше партия чего-то — тем она дешевле. А первая партия у вас — она как, сильно большая будет? Ну, сами подумайте? Значит, себестоимость задрана… А наши любимые ритейлеры, например, почему-то хотят не меньше 100% маржи. Т.е. задранной получается и розничная цена. Ну и как продажи?
Продаем сервис или софт? «А че так дорого?!» — спрашивают вас. А ответить «дык, не дороже, чем у конкурентов» и не получится — продукт-то уникальный. Зато получится так ответить у ваших последователей и подражателей.
Ещё немного добавить и можно купить...
Уникальный продукт будут сравнивать не с аналогами (их же нет), а с конкурентами из других ниш. Т.е. вашими вечными спутниками станут фразы клиентов «да, у той хреновины нет и половины ваших функций, зато она дешевле почти в два раза!» и (моя любимая) «да если я ещё чуть-чуть добавлю, то могу купить целый/настоящий/самый навороченный ...».

Это не исчерпывающий список, конечно. Да что там, достаточно посмотреть, как на всяческих стартап-сходках инвесторы реагируют на проекты типа «мы представляем новый уникальный продукт» и они же — на «мы сделаем как у ..., но в два раза дешевле!». Так что хотите создать успешный стартап — копируйте, мой вам совет.

P.S. А если хотите получать от своей работы удовольствие, но видеть деньги только по телевизору — плюньте на все то, что я здесь наговорил, и бейтесь головой об стену. Как я. Пока ещё я ни разу не пожалел. «Но мы еще и не доехали!»(с)


20 главных причин краха стартапов

Команда проекта ChubbyBrain видит свою задачу в накапливании, анализе и предоставлении информации, полезной для стартапов.

Ранее мы выделили 32 прощальных послания (post-mortem), в которых предприниматели анализировали причины провала созданных ими стартапов и были столь любезны поделиться уроками, извлеченными из неудач. Многие читатели заинтересовались наиболее типичными причинами краха, которые можно выделить из представленных публикаций.

Что ж, мы подготовили ответы на ваши вопросы. После тщательного анализа 32 прощальных заметок предпринимателей мы выделили 20 типичных факторов, которые, по мнению предпринимателей, приводят к краху стартапов.

20. Организация компании в неподходящее время

Многие компании, потерпевшие неудачу при старте во время недавнего финансового кризиса и продолжающие испытывать трудности, видят причину угасания своей активности в повышенной негативности рынка. Негативность ударила по инвестиционным фондам (венчурный капитал обвалился в 2009 году) либо по намеченным клиентам, как в случае с компанией Untitled Partners, которая создавала платформу для совместного владения предметами изобразительного искусства. В прощальной заметке основатели компании говорят:

Наш анализ поддерживался статьями в Wall Street Journal и NYT, а также индексом предметов искусства Mei Moses , согласно которому рынок был антициклическим и имел слабую корреляцию с S&P. Но мы не учли величину текущих колебаний и их влияние на дискретный уровень затрат на предметы роскоши в кругу клиентов, которым наш продукт по-прежнему был по карману. Очевидно, мы ошиблись в своей возможности расти на фоне грядущего экономического спада.

19. Неполный рабочий день

Стартапы – нелегкое дело. Еще тяжелее, когда в течение дня вы вовлечены в два разных направления деятельности. Такое заключение прослеживается в нескольких прощальных заметках. Если на основной работе вы заняты полный день, и никто из вас не посвящает все свое время стартапу, вы рискуете перегореть, двигаться недостаточно оперативно и просто не иметь времени на необходимые действия. Кроме того, при наличии другой работы команда рискует действовать с меньшим подъемом, держа в уме наличие других источников дохода. Команда проекта Overto ощутила, что отсутствие хотя бы одного человека, занимающегося проектом полный день, послужило основной причиной неудачи:

Мы думали, что сможем заниматься нашим интернет-сервисом в послерабочее время. До какого-то момента так оно и было. Все шло замечательно, пока с нашими серверами и приложением не происходило ничего плохого. Мы работали над новой функциональностью, когда появлялось свободное время. Трудности начались, когда мы столкнулись с некоторыми проблемами в нашей инфраструктуре. Мы не смогли с ними справиться “на лету”, и сервис был недоступен в течение нескольких периодов времени. Можете себе представить, как это отразилось на пользователях. Неполадки также полыхнули по развитию сервиса, поскольку нам пришлось сфокусироваться на текущих проблемах вместо добавления новой функциональности. Отсутствие человека, работающего полный день и способного справиться с поддержкой сервиса и исправлением багов, стало наиболее важной причиной неудачи.

18. Дислокация, дислокация, дислокация

Дислокация оказалась важной в двух аспектах. Во-первых, должна быть согласованность между концепцией вашего стартапа и местоположением. Грубый пример: если вы создаете инновационное программное обеспечение для торговли на Wall Street, находитесь рядом со своими клиентами для наилучшего взаимодействия с ними. Местоположение также сыграло свою роль в неудачах распределенных команд. Ключевой момент для распределенной команды: найдите эффективные методы коммуникации, иначе отсутствие командной работы и планирования может привести к провалу. Нюансы местоположения назывались в качестве причины неудач в 6% случаев. В своем прощальном письме создатель сервиса микроблоггинга Nouncer рассматривает решение разместиться в Нью-Йорке как фактор, повредивший его компании:

В моем случае в Нью-Йорке не ощущалось нехватки денег, сообщества, достойных сотрудников и умных людей, способных дать хороший совет. Для успеха моего продукта не хватало целевой аудитории – ранних последователей, веб-хакеров, ищущих новую клевую игрушку. Я мог рассчитывать лишь на малое количество людей, встреченных на редких нью-йоркских тусовках, которые подходили под это описание. В Сан-Франциско такие конференции можно было найти каждый день, не говоря уже о неформальных сборищах, где люди “пачкали руки”, играя с программным кодом. Это очень специфичная аудитория, выбор которой был обусловлен моим решением не создавать продукт для широкого круга клиентов.

17. Неспособность привлечь инвесторов

Эту причину можно было счесть родственницей причины №20 (организация компании в неподходящее время), если бы не группа основателей стартапов, откровенно заявивших о неспособности привлечь инвесторов как причине заката своей деятельности. Если у вас нет денег для реализации идеи, пересмотрите состояние рынка и свои подходы.

16. Вытеснение на второй план

Вопреки банальным утверждениям, согласно которым стартапам не следует уделять внимание конкуренции, в реальности происходит так: как только свежая идея получает одобрение рынка, на сцене появляется много соперников. И хотя навязчивые мысли о конкуренции не прибавляют здоровья, ее игнорирование привело к неудаче 10% стартапов. Marc Hedlund, руководитель Wesabe (сервис для управления персональными финансами) рассказал об этом в своих прощальных заметках:

В Mint был худший метод агрегации данных, а в Wesabe требовалось значительно больше усилий для работы в системе. При выборе между ними клиентам оказалось намного легче и удобнее работать в Mint, и положительный опыт накопился довольно быстро. Все, что я упомянул – независимость от одного провайдера ресурсов, сохранение конфиденциальности пользователей, помощь клиентам в изменении их финансовой жизни в лучшую сторону – все это замечательные, разумные вещи, и мы к ним стремились. Но ни одна из них не имеет значения, если с продуктом труднее работать, потому что большинство людей просто не заботятся о том, чтобы извлечь прибыль в долгосрочной перспективе, если доступна краткосрочная.

15. Выгорание

Основателям стартапов нечасто удается соблюдать баланс работы и личной жизни, поэтому риск сгорания высок. Способность при необходимости урезать свои расходы и перенаправить усилия при попадании в тупик оказалась важным фактором в достижении успеха и предотвращении выгорания – наряду с наличием крепкой, разноплановой и целеустремленной команды, в которой можно разделить ответственность. Выгорание было названо причиной краха в более чем 12% случаев. В прощальных заметках один из основателей сервиса Diffle рассматривает последствия выгорания и говорит о том, что оно не закончилось с закрытием стартапа и продолжалось в течение некоторого времени:

Не осознавая это тогда, я буквально летал после закрытия Diffle – на чистом адреналине. Это объяснялось взаимодействием со стартапом YC, а также тем, что предпринимательство ведет вас к сильносфокусированному состоянию ограниченного видения, кажущемуся лишь чуточку нереальным. Все обрушилось через месяц, спустя полторы недели после того как я начал поиск работы. Мне отказали в FriendFeed, а затем я сообщил другим компаниям, что не совсем готов вернуться в мир наемных служащих и мне нужно несколько месяцев для того чтобы понять, что я на самом деле хочу делать дальше.

Каждому основателю компании, столкнувшемуся с необходимостью ее закрытия, я настоятельно рекомендую взять паузу перед принятием серьезных решений, и пусть это будет не две с половиной недели как в моем случае. Когда умирает ваш стартап, вы не мыслите здраво. Ваше восприятие может слегка искажаться в течение нескольких месяцев наряду с вашими предпочтениями относительно того, что делать дальше.

14. Потеря фокуса: распыление

Отвлечение на “а что если” было множество раз названо в качестве фактора, способствовавшего провалу. Важно запустить на рынок одну вещь и сфокусироваться на одном продукте, иначе вы рискуете остаться с большим количеством почти готовых продуктов, которые не представляют ценности для вас или ваших клиентов. В последней заметке о проекте Kiko его основатель Mahesh Piddshetti пишет:

У большинства предпринимателей есть куча идей. Зачастую многие из них действительно хороши. Я не знаю, как у вас, но мое излюбленное занятие, связанное со стартапами – разговор о новых продуктах и бизнес-идеях. Творческой личности легко отвлечься на побочные идеи в то время когда вам реально нужно работать над основной задумкой. Это плохо. Плохо, плохо, плохо. В Kiko такое случалось с нами много раз, и это привело к большим задержкам с выходом продукта.

13. Разногласия с инвесторами/cooснователями

Разлад с сооснователем стал одним из наиболее фатальных факторов для компаний. Сооснователь Bricabox рекомендует: “Когда сооснователь покидает компанию (как в случае со мной), вам уже нанесен сокрушительный удар. Не усугубляйте ситуацию бременем заботы о капитале компании, оставшейся на ваших руках (инвесторам не понравится, что второй акционер отсутствует – даже если он уже не имеет никакого отношения к компании). Поэтому наилучший вариант в такой ситуации – длинный-длинный срок ограничения на обращение акций для всех ключевых сооснователей.”

Но напряженность не ограничена командой основателей. Когда ухудшаются отношения с инвестором, все довольно быстро идет под откос, что доказывает случай с ArsDigita. Инвесторы и основатели разошлись во взглядах на светлое будущее компании, и в конце концов инвесторы привели компанию к краху. В своих финальных заметках Phillip Greenspun, один из основателей компании, ярко и откровенно говорит о том, что происходит, когда инвесторы и управляющая команда стартапа находятся в разладе:

В течение года Peter Bloom (General Atlantic), Chip Hazard (Greylock), and Allen Shaheen (CEO) обладали абсолютной властью в ArsDigita. За это время они:

  1. Потратили 20 млн. долларов, чтобы добиться той же выручки, что была в мою бытность CEO.
  2. Отказались от предложения Microsoft (лето 2000 года) стать первой компанией, выпускающей софт для больших предприятий, с продуктом на базе .Net (сотрудник Microsoft после совещания с Allen сказал: “Он напомнил мне других исполнительных директоров впоследствии обанкротившихся компаний”.)
  3. Закрыли старый полнофункциональный продукт (ACS 3.4) до завершения работы над новым продуктом (ACS 4.x). Заметьте, что такой способ уничтожить компанию хорошо известен среди людей с опытом разработки программных продуктов. Informix разрушил себя сам, потому что люди не могли понять, работать ли им со старой-доброй версией 7 или с новой иллюзорной версией 9, поэтому они переметнулись к Oracle.
  4. Создали чрезвычайно дорогостоящую корпоративную структуру. В моем подчинении было 80 человек, большинство из которых сидело на базовых окладах в пределах 100000$ и приносило годовую выручку в размере 20 миллионов долларов. В компании ArsDigita под управлением Greylock, General Atlantic и Allen работало почти 200 человек: много новых управленческих позиций с окладом 200000$ и выше, программистов с базовым окладом 125000$ и т.д. Добавьте к этому новую моду работать с 9 до 5 с понедельника по пятницу. Allen, Greylock и General Atlantic не вышли бы на работу в выходные дни – равно как и сотрудники компании.
  5. Сдали лидерские позиции на рынке и упустили интеллектуальное лидерство.

12. Недооценка круга общения

Мы часто слышим, как организаторы стартапов сокрушаются о нехватке деловых контактов. Нас удивило, что в качестве одной из основных причин неудачи предприниматели называют неэффективное использование собственной сети общения. Об этом говорится в 16% прощальных заметок. Чему учит нас этот факт? Если у вас есть сеть общения (она есть у каждого), будьте осмотрительны с этим ресурсом, но ни в коем случае не забывайте о нем.

11. Вопросы ценообразования

В ценообразовании одна часть наука и десять частей искусство. И это темное искусство, судя по большому количеству стартапов, которые потерпели неудачу и выставляли слишком большую или слишком маленькую цену за продукт. К примеру, один предприниматель сказал: “Потребовалось немало ключевых цепочек с покупкой за 50 центов и продажей за 1,25$, чтобы оплатить телефонные счета”. Основатель EventVue заметил, что их смертельной стратегической ошибкой было “следование модели продаж в корпоративном секторе с каждый раз новой маленькой ценой”.

10. Продукт, недружественный пользователю

Не уверены, что откроем Америку, но дела обстоят плохо, если вы сознательно или случайно игнорируете пожелания и нужды пользователей.

9. Запоздалый отказ от убыточного пути

Одним из чрезмерно используемых стартаповских словосочетаний в 2010 году было «ключевые предположения модели» (Pivot), но среди причин краха довольно часто назывался недостаточно быстрый отказ от плохого продукта, плохого сотрудника, плохого решения и т.п. Остановки или приверженность плохой идее – не лучший способ распределить ресурсы. И это не просто идеи. Если вы принимаете неверное решение по найму сотрудника, совершите корректирующий поступок (эвфемизм для его увольнения) – и чем раньше, тем лучше. Как только вы увидите, что ваш продукт не пользуется спросом на рынке, подумайте о необходимых изменениях. Инерция и упертость, ограничивающие рост и возможность изменить модель бизнеса, назывались среди причин неудач в одном случае из пяти.

8. Нехватка страсти и специфических знаний

В мире рождается много хороших идей, но создатели угасших стартапов считают остутствие интереса к выбранной области и нехватку специфических знаний ключевыми причинами провала вне зависимости от того, насколько идея хороша. Сооснователь Untitled Partners заявил: “Я недооценил важность взаимосвязи между нашими корпоративными и личными интересами”. Нехватка страсти как причина краха фигурирует в 18,8% случаев. В своем последнем обращении основатели NewsTilt откровенно говорили об отсутствии интереса к выбранной отрасли:

Я думаю, будет справедливо признаться, что на самом деле нас не заботила журналистика. Мы начали с создания системы комментирования, которая возникла из моего желания обрести совершенную систему для моего блога. Это обернулось в проектирование лучшей из когда-либо существовавших систем комментирования, что в свою очередь помогло обнаружить идеального клиента: газеты. В нашем воображении возник продукт, который должен был прийтись людям по вкусу.

Но мы никогда не интересовались журналистикой и никогда не читали новостей. Нам стоило создать этот продукт, если бы в начале каждого дня мы шли на news.bbc.co.uk. Но даже когда у нас появился NewsTilt, он не стал моим излюбленным местом времяпрепровождения. Таким местом по-прежнему были Hacker News и Reddit. И как вы можете создавать продукт, который интересен вам лишь с позиций бизнеса?

Все это сочеталось с нашим незнанием индустрии и желаний читателей.

7. Выпуск продукта в неподходящее время

Если вы выпускаете продукт слишком рано, пользователи могут сбросить его со счетов как недостаточно хороший. Если первое впечатление пользователей было отрицательным, вернуть их назад будет трудно. Если вы выпускаете продукт слишком поздно, вы можете упустить благоприятное стечение обстоятельств. “Здесь требуется баланс. Если речь идет о мегапопулярном веб-сайте, от которого зависят пользователи, скажем, Ebay или Mint.com, то его недоступность может обернуться катастрофой. Но если речь идет о сайте, подобном Twitter, то простой могут счесть шуткой. Знайте свой сайт, не затягивайте до бесконечности его выход на рынок. Но если он критически важен для пользователей, обеспечьте надежность его работы». Как сказал Reid Hoffman, “Если вы не испытываете определенных трудностей при запуске версии 1.0 своего продукта, вы выпустили его слишком поздно”. Неподходящее время выхода продукта было названо причиной краха в более чем 20% случаев.

6. У меня есть продукт, теперь мне нужна бизнес-модель

Безусловно, Twitter умудряется обходиться без бизнес-модели, но они – не норма. Возможно, мы придерживаемся старых позиций, но если нет плана по превышению доходов над расходами, то это проблема. Провалившиеся основатели, похоже, признают важность бизнес-модели. К сожалению, в каждом четвертом анализе неудачи отстутствие бизнес-модели названо причиной провала.

5. Деньги кончились

Деньги и время заканчиваются и требуют разумного отношения. Задача правильного расходования средств зачастую оказывалась неразрешимой, и ее неверное решение называлось причиной краха угасших стартапов. Стоит ли потратить существенную сумму единовременно для придания импульса продукту или лучше разрабатывать его постепенно? Непросто найти правильное соотношение. Команда YouCastr обозначила денежные проблемы в качестве причины провала, но в то же время подчеркнула существование других причин для закрытия проекта вопреки возможности попытаться найти дополнительные деньги:

Единственная важная причина, по которой мы закрываем проект – у нас кончились деньги. Несмотря на ЧРЕЗВЫЧАЙНО бережливое управление компанией, наличие выручки и готовность держаться до конца, у нас не было денег для продолжения работы. Следующие несколько причин могут пролить больше света на наше решение закрыться вместо того чтобы найти другой источник денежных средств.

4. Слабый маркетинг

Понимание целевой аудитории, знание способов заполучить внимание пользователей и умение в конце концов превратить их в клиентов – одни из наиболее важных навыков в успешном бизнесе. Тем не менее, в 30% провалов неэффективный маркетинг стал главной причиной неудачи. Зачастую неспособность заниматься маркетингом была отличительной чертой основателей. Им нравилось писать код и строить продукт, но у них отсутствовала тяга к продвижению продукта. Ребята в проекте Devver подчеркнули крайнюю важность заполучить кого-нибудь, кто любит создавать и находить каналы дистрибуции, развивать деловые связи.

3. Неподходящая команда

Наличие разноплановой команды с взаимодополняющими навыками часто выдвигалось в качестве критически важной составляющей успеха стартапа. В прощальных записках зачастую слышались стенания вида “вот если бы у нас был CTO с самого начала” или “основатель, которому бы нравилось заниматься деловыми вопросами”. В некоторых случаях команда основателей желала более глубокого контроля действий друг друга и достижения баланса. Как заметил основатель Nouncers, “Теперь мне ясно, что базовой проблемой было отсутствие партнера, который мог меня сбалансировать, а также тщательно анализировать принимаемые деловые и технические решения”. Основатель Wesabe также отмечает, что решения, касаемые деятельности предприятия, он упорно принимал в одиночку и потому в неудаче Wesabe не может обвинить никого кроме себя. Нехватка умений в команде называлась в качестве причины провала почти в каждом третьем случае.

2. Решение интересной задачи вместо нацеливания на потребности рынка

Выбор интересной задачи вместо решения задачи, соответствующей требованиям рынка, часто назывался в качестве причины неудачи. Конечно, вы можете создать приложение и посмотреть, что с ним будет, но лучше заранее знать потребности рынка. “Компании должны браться за проблемы рынка, а не за технические задачи”, утверждает основатель BricaBox. Одной из основных причин провала BricaBox было стремление решить техническую задачу: “Здорово уступать своим желаниям, но лучше всего если ваши желания находят отклик на широком рынке. Если вы хотите решить техническую проблему, соберите группу и создайте проект с открытым кодом”.

1. Негибкость и отсутствие активного внимания к отзывам клиентов

Игнорирование своих пользователей – проверенный способ прийти к неудаче. Несмотря на очевидность этого постулата, отказ от него назывался первейшей причиной краха. Узость взглядов и пренебрежение отзывами пользователей – это фатальные упущения для большинства стартапов. Например, основатель компании eCrowds, создавшей систему управления веб-контентом, отметил: “Мы потратили слишком много времени, создавая систему для себя и не получая обратной связи от потенциальных клиентов. Легко оказаться в ситуации с ограниченным полем зрения. Я рекомендую не затягивать больше чем на два-три месяца получение объективного мнения потенциальных клиентов”.

Итак, отважные стартапы, теперь, благодаря опыту, великодушию и откровенности 32 ваших собратьев, вы знаете 20 причин краха стартапов. Мы надеемся, что представленный список пригодится на вашем пути, и вы поделитесь этим списком с другими сооснователями стартапов, которые также могут извлечь пользу из его ключевых идей.

Источник


Как меняется отрасль

Отрасль меняется. С начала кризиса произошли изменения, которые начали проявляться еще до кризиса.
Что это за тренды? А вот:
— с 2007 все больше инвесторов стали требовать от стартапов наличия СТО в команде и в эквити,
— с 2007 года фонды стали пренебрегать мелкими сделками, средняя инвестиция ранних стадий выросла с $800-900к до $1.3м, а потом и еще выше,
— стоимость разработки ПО начала падать из-за наличия готовых библиотек и большого количества опен сорс решений,
— в отрасли сформировалась экосистема медиа, которая позволяет получить клиентов, не прибегая к большим вливаниям в рекламу, а просто нащупав интересную проблему,
— с развитием социальных сетей появилась возможность привлекать трафик из социальных сетей, при удачном старте проекта он получается очень дешевым,
— платежеспособность интернет-населения выросла и появилось большое количество инструментов, которые позволяют собирать деньги с клиентов,
— наличие разных рекламных инструментов (от контекстной рекламы до традиционных баннерных сетей и партнерских программ) позволяет легко конвертировать трафик в деньги. В Штатах появились целые отрасли, в которых «трафик=деньги» работает,
— все больше развивается тренд создания credit card funded startups.

Что у нас на инвесторской стороне поля?
Инвесторы, понимая, что ценность капитала для большинства стартапов на ранних этапах очень условная (смотри выше), стали уходить в более поздние раунды инвестирования, связанные не с разработкой, а с выходом на рынок или расширением продаж. В этом поле количество стартапов, которые прошли ранние этапы и показали потребность рынка в продукте, традиционно на порядок меньше. Со стороны капитала возникла конкуренция, что и объясняет заоблачные pre money valuations для успешных стартапов.
С другой стороны, стоимость разработки и запуска продуктов упала и предприниматели стали понимать, что делиться частью эквити за деньги, когда можно инвестировать свои небольшие деньги, а остальное закрыть рабочим временем учредителей, как минимум не логично. Таким образом, к ангелам резко возрасли требования. От ангела стали требовать не столько и не только деньги, а нечто большее – что мы назовем адвайзинг, коучинг, менторство. Нечто, что нельзя купить за деньги, но что может помочь стартапу. Категория таких ангелов получила название суперангелы. Они и сложили свою философию, которую можно охарактеризовать как «инвестор не способен оценить проект – это может сделать только рынок. Любой проект, который отвечает базовым требованиям, достоин получить небольшую инвестицию, чтобы попробовать выйти на рынок». Такие инвесторы делают много небольших инвестиций в компании, которые отобрали. Один из них Dave McClure , который сделал свой фонд 500 Стартапов размером всего в $30 млн, что подразумевает небольшие инвестиции. Фонд существует в виде инкубатора, с которым сотрудничают 120 (!!!) менторов – лучших предпринимателей, экспертов и инвесторов в отрасли.
Большинство таких суперангелов зарегистрированы в Algel List, через который они и получают большинство проектов.
По этой модели, в той или иной мере, работают несколько структур на рынке. В Америке это YCombinator, начавший терять свою привлекательность в условиях конкуренции PlugAndPlay, Ron Conway с SV Angels работает по этой схеме. Есть такие структуры и в Нью-Йорке. Инкубатор, который выродился в обучающую программу The Founders Institute, который пошел с франшизой по миру. В Европе это известный SeedCamp. В России – это Главстарт, который пытается использовать модель YCombinator. В Украине мы запустили GrowthUP, который не делает инвестиций, но на бесплатной основе (мы существуем за счет инвесторов) обеспечивает доступ к обучающей программе и менторам (у нас большое количество стартапов из России и Белоруси). Вот почти полный список таких программ по всему миру.

Какие выводы может сделать предприниматель из всего, что написано выше?
1. Четко понимайте, какую проблему пользователя вы решаете. Вернитесь на землю и трезво оцените, насколько она острая, не высосали ли вы ее из пальца?
2. Соберите команду, которая сможет сделать и запустить прототип, и получите первых пользователей до привлечения инвестиций.
3. Общайтесь с инвесторами на самых ранних стадиях, но не для получения денег, а для получения обратной связи — большинство из них легко делятся своими мыслями и опытом. Потом, когда проект выстрелит, вам будет проще зайти к ним.
4. Постарайтесь использовать методологию Customer Development, которая показала себя как одна из лучших для построения успешного стартапа.
5. Просите деньги у инвесторов ТОЛЬКО ТОГДА, КОГДА ВЫ БЕЗ НИХ НЕ ОБОЙДЕТЕСЬ
6. Берите только Smart Money, которые вместе с деньгами дадут вам что-то еще.

Про успех и разницу между выращиванием и добычей

 Давайте придумаем аналогию, а затем хорошенько над ней поиздеваемся: представьте, что вы только что приобрели земельный надел. Чем вы будете заниматься? Добычей ископаемых или фермерством?

Если будете заниматься фермерством, то нужно будет сначала приобрести семена, а потом весь сезон работать, чтобы получить прибыль. И каждый год вы будете закапывать (буквально) большую часть прибыли обратно в землю, зарплаты и выплаты по ипотеке. Вы будете разумно обращаться с почвой для того, чтобы она год за годом продолжала давать вам урожай. Если вы удачливы и все делаете правильно, то будете собирать урожай, продажи будут расти и, в конце концов, заработаете на приличную жизнь. Но каждый год, неважно насколько вы богаты, вы будете возвращаться к началу: гнуть спину, работая на земле. Когда вы наконец выйдете на пенсию, то, если вы все делали правильно, почва будет так же хороша как при покупке, и ваша ферма будет жить дальше.

Впрочем, вы можете заняться добычей ископаемых. Вам потребуется некоторое количество денег, чтобы заплатить за аренду оборудования и нанять людей, которые будут работать в шахте. А затем: бам, прибыль! Вы делаете деньги. Вы разрываете огромную дыру в земле и вытаскиваете оттуда весь металл, который там есть. Работа идет с максимальной скоростью: не о чем заботиться, нечего сохранять на будущее. Вы зарабатываете кучу денег, земля истощается, а вы идете дальше, оставляя за собой ни к чему не пригодный кратер.

К этому моменту вы, наверное, уже поняли, что я на самом деле рассказываю не о фермерстве или добыче ископаемых. Это лишь метафора для управления компанией, производящей ПО. Вы можете расценивать создание компании как шаг к производству хорошего софта или как шаг к тому, чтобы продать акции, сорвать куш и двигаться дальше.

Возможно, это очевидно, что один из подходов я уважаю больше. На самом деле, я бы сказал, что большой проблемой для нашей индустрии является то, что добычу настолько расхвалили. Вокруг нас постоянно рассказы про «Смотри, Боб Смит удачно продал компанию через два года после основания, и теперь он базиллионер!». А главное, что если вы захотите привлечь деньги со стороны, то обычно вам просто необходимо быть ориентированным на добычу, потому что мало кто из инвесторов заинтересован в партнерстве с тем, кто не собирается продавать компанию и лишь хочет производить хорошие продукты и продавать их за справедливую цену. Обычно первое, что спросит у вас инвестор это: «Как вы собираетесь выйти из бизнеса?»

Проблема с добычей в нашей индустрии в том, что такой подход не работает. Он приводит к созданию кривых, бесполезных компаний.

Основателей и бизнес-ангелов обычно не особо волнует, что будет с компаниями, которые они создали, после продажи. Потому что деньги уже получены и все пошли дальше. Никто не попрекнет за то, что основанная вами компания накрылась после вашего ухода. На самом деле, опять же, за это чуть ли не медаль дают: «Боб Смит основал Неудачник.ком, продал за 46 миллионов долларов и свалил, прежде чем все накрылось! Гений!»

И даже если какая-то из «добывающих» компаний загнулась до IPO или перепродажи, то для основателей это не катастрофа — их крутые зарплаты брались из денег инвесторов, а значит основатель может просто заняться чем-то другим и привлечь еще средств со стороны. Бизнес-ангелы, конечно же, предпочли бы, чтобы каждый бизнес был успешен, но они сознательно играют в лотерею. Все, что им необходимо, это чтобы небольшой процент компаний, в которые они вложили деньги, вырос во что-то огромное и тогда они с лихвой вернут все вложенное. Бизнес-ангелы считаются гениями, потому что никто никогда не говорит обо всех тех компаниях, что накрылись. А посему у таких инвесторов не возникает проблемы найти большое количество людей для совместного вложения средств. Представьте, например, человека с большим количеством акций компании Amazon. Он миллиардер. И вот он хочет вложить деньги в некую новую авантюру. Станете ли вы вкладывать деньги в эту авантюру вместе с ним? Правильный ответ — у вас нет информации, достаточной для принятия решения. Сколько компаний, из тех, в которые он вложил деньги, накрылось? У вас есть причины верить в то, что он на самом деле знал о будущем успехе Amazon, или ему просто разок повезло по-крупному?

Запомните, в журнале Fortune не пишут статей обо всех тех, кто вложился в ePizzaOnline и потерял все деньги. Вы читали только о тех, кто выиграл в лотерею. Именно о них говорят повсюду.

Это и есть фундаментальная проблема: мы слепо следуем за теми, кто выиграл в лотерею, и думаем, что тоже можем выиграть, если будем действовать так же. Но, в основном, лотереи создают большое количество проигравших по-мелкому. Про таких не пишут в журналах, но их большинство.

Часто мы наивно верим в то, что если существует устоявшаяся система (фондовый рынок, система венчурного финансирования, продажа дисков с программами в магазинах, Microsoft Windows™), то она приносит пользу всем, иначе бы она не существовала. Это просто неверно. Необходимо лишь чтобы некоторому количеству людей все это приносило много денег, и публично приносило. При таком раскладе систему будут поддерживать. Даже если большинство людей будут немного терять из-за ее существования.

В компаниях, ориентированных на добычу, харизматичные взбаламошные основатели и их инвесторы могут получить много денег. А вот работников, клиентов и вторичных инвесторов, скорее всего, поимеют, так как такие компании и их продукты обычно отстой.

Если вы строите компанию лишь с целью отлично выглядеть в один конкретный момент — в день выхода на биржу — то вы не думаете о будущем. Вы не (вернемся к метафоре) заботитесь о почве, не следите за тем, чтобы ваш скот был здоров и счастлив, и всем остальным подобным тоже не занимаетесь. Вы думаете лишь о том, чтобы выглядеть так, словно в будущем у вас будут хорошие продажи.

Фондовый рынок сам по себе провоцирует такое поведение: для рынка важен потенциальный рост ваших продаж, а не нынешний объем ваших продаж, потому что смысл покупки акций в том, чтобы позже продать их другому по более высокой цене.

Я хочу заострить на этом внимание: представьте, что у успешной компании ежегодная прибыль, скажем, четыре миллиона долларов в год. Год за годом четыре миллиона. Отлично, да? Я к тому, что я бы был счастлив владеть такой компанией. Но эта компания ужасна с точки зрения инвестирования. Ее рыночная стоимость будет все время примерно одинаковой, потому что нет ежегодного увеличения объемов прибыли. Значит, не будет смысла покупать акции по цене выше, чем сейчас. Вы можете купить акции по 100 долларов, но они и дальше будут стоить 100 долларов и, следовательно, для вас это плохое вложение средств. (Очевидно, я тут сильно упрощаю все. Как минимум компания, демонстрирующая стабильность, со временем будет дорожать. Но, думаю, вы уловили суть.)

Что меня расстраивает, так это число людей, желающих добывать, которые приходят ко мне и говорят: «Я ничего не знаю о программах, но я вижу золото в тех холмах и потому я хочу основать компанию и заработать мой миллион долларов! У меня есть идея и все такое, просто дай мне то магическое заклинание, которым ты воспользовался для того, чтобы разбогатеть, и я займусь всем этим».

Это так не работает. Твоя идея — отстой. Нет, я не называю тебя дураком — мои идеи тоже отстой. Все идеи — отстой, потому что это всего лишь идеи. Они ничего не стоят.

Я добился успеха потому, что работал над тем, чтобы воплотить идею в жизнь. Много. Всю жизнь. В 12 лет я научился программировать и с тех пор программировал при любой возможности. Для того чтобы стать миллионером мне потребовалось восемнадцать лет. У меня не было гениальной идеи. Я просто продолжал работать, ненавидя то, что сделал раньше, и стараясь следующий раз сделать лучше.

Идея ничего не стоит. Попробуйте придумать идею, которая чего-то стоит сама по себе. «Хотел бы я придумать веб-браузер в свое время». Фигня. Веб-браузер придумали как минимум за двадцать лет (в 1968 году) до того, как его запрограммировали на компьютере NeXTstep. Продукт, которым можно было пользоваться, привел к революции в Интернет, а не идея.

Застежки на липучках? Эта идея бесполезна, если вы не можете их изготовить. Липкие листочки для заметок? Их вообще создал благодаря счастливой случайности человек, работавший в 3M над получением клея сильной фиксации. Этот человек годами проводил исследования и работал в химической промышленности. Он не проснулся однажды с мыслью: «Я думаю, надо бы мне придумать липкие листочки для заметок!», а затем привлек венчурный капитал и нанял нескольких парней для того, чтобы они все сделали.

А что насчет Delicious Library (продукт, над которым работает автор статьи — прим. переводчика)? Мы не придумали идею создания каталогов дисков. Но Майк Матас (Mike Matas) сделал программу красивой и простой и теперь мы владеем этим рынком. Я, конечно, придумал идею сканировать штрихкоды при помощи веб-камеры, но эта идея ничего бы не стоила, если бы я ее не запрограммировал. На реализацию ушел почти год. А как же идея? Да я придумал ее однажды пока принимал душ. Пустяк.

Люди, которые на самом деле меняют мир, — это фермеры. Стив Джобс постоянно работает над тем, что производит его компания. Каждую минуту каждого дня. Он живет, грезит и дышит всем этим. Он зациклен, безумен и пугающ, но он старается что-то создать. Он не сказал однажды: «Эй, вот идея: смартфон! Бам! Идите, делайте. А я пока зарулю в сауну». Так не бывает. Бог в деталях. В реализации.

Самым восхитительным в посещении конференции "Технологии, Развлечения, Дизайн" было осознание того, что все люди, перед которыми я преклоняюсь, это фермеры. Врачи и исследователи ДНК, танцоры и производители шоколада, океанографы и космологисты, инвесторы — у всех есть общее: они помешанные. Они работают над тем, что любят, в буквальном смысле все время. Вам не удастся поговорить с ними, не поговорив об объекте их страсти.

Секрет успеха, получается, очень прост: работай до седьмого пота. Цени то, что ты создаешь, а не славу или деньги, которые получишь. И все у тебя получится.

Как подготовить успешную презентацию стартапа?

Сегодня в рамках основных задач ТекПитч я хочу поговорить об одной из самых насущных проблем основателя стартапа — подготовке презентации для инвесторов. Наличие качественной презентации — это огромный прорыв для многих отечественных проектов. Без такого актива шансы на интерес со стороны венчурного бизнеса почти равны нулю. А хороших примеров у нас на рынке очень мало.

Пример очень качественной презентации я дам в конце статьи.

Конечно, можно обратиться к кому-нибудь за помощью к кому-нибудь опытному. Это хороший ход. Но я уверен, что только основатель проекта знает все тонкости своего бизнеса, поэтому подготовка презентации — это его прямая обязанность.

У стартапера в наличии всегда должно быть два готовы инструмента: краткий питч и презентация проекта.

1. Короткий питч проекта


Это ёмкое краткое описание сути вашей работы. Вы должны уметь в течение 30-40 секунд рассказать суть и соль своего проекта. Это краткое описание должно включать ответы на вопросы:

— Какую проблему пользователя или клиента решает ваш продукт?

— Какими средствами эта проблема решается?

— Какие перспективы проекта на рынке?

Здесь нужно очень тщательно все обдумать и подготовить, чтобы говорить только то, что действительно важно, не отвлекаясь на несущественные детали. Беседа с инвестором может оказаться очень кратковременной, и будет очень обидно, если дома, на «разборе полетов», вы поймете, что бездарно потратили еще одну возможность.

Эту часть презентации еще называют «elevator pitch». Подразумевается, что организатора будет возможность рассказать о своем бизнесе только во время поездки в лифте. И у него обязательно должна быть домашняя заготовка на такой случай.

Если вам повезло, вы смогли заинтересовать потенциального инвестора своим питчем, и были приглашены на формальную встречу, то самое время явить миру классную презентацию.

2. Презентация проекта


Презентация должна детально объяснять суть вашей работы. Если у вас уже есть готовая презентация, не успокаивайтесь и старайтесь довести ее до хорошего уровня.

Презентация должна включать пять обязательных разделов:

1. Какую проблему решает проект?

Здесь уже недостаточно просто заявить о наличии той или иной проблемы. На презентации нужно объяснить в деталях, приводя доступную статистику и другие имеющиеся данные. Слушатель должен вместе с вами логически прийти к пониманию этой проблемы.

2. Каким способом проект решает эту проблему?

Здесь, естественно, лучше всего себя чувствуют технологические проекты, которые уже имеют прототип и могут наглядно показать, как решается проблема их средствами. Стартапам других типов придется искать другие, более творческие подходы, чтобы продемонстрировать свои наработки и перспективы.

3. На какой рынок ориентирован проект? Какие перспективы у проекта на рынке?

Очевидно, просчитывать возможную прибыль на ближайшие два года никакого смысла нет, и инвесторы это прекрасно понимают. Они на опыте знают, что все расчеты на этапе стартапа сродни фантазиям, поэтому не стоит пытаться их удивить рассказами о баснословных прибылях.

Инвесторы не ждут от вас расчетов доходности. На данном этапе им важно понять:

— на какой рынок вы ориентируетесь?

— понимаете ли вы масштабы и перспективы работы?

— есть ли у вас конкуренты и знаете ли вы о них?

— на какую часть рынка вы ориентируетесь?

От вас ждут зрелых рассуждений, основанных, по возможности, на какой-то доказательной базе.

4. Какие у нас конкуренты?

Естественно, о конкурентах тоже нужно рассказать. Какие есть проекты, которые, возможно, не в полной мере, но отвечают на ту же проблему, что и ваш стартап? Какая ситуация на рынке сейчас? Что изменится с выводом вашего продукта?

Нужно упомянуть не только о российских похожих проектах, но и о других известных аналогах, работающих на мировом рынке. Если вы дадите неточную картину текущего положения в отрасли, это будет для инвестора сигналом, что вы не очень хорошо знаете свой бизнес.

5. А что с командой?

Вы должны дать понять инвестору, что имеется хорошая команда, способная построить прототип и сделать на его основе настоящую компанию.

На этом этапе презентации нужно представить свою команду, объяснить функции и задачи каждого участника. Очень хорошо, если у проекта есть несколько основателей. Для инвестора это дополнительная гарантия того, что из-за перемен в жизни одного человека вся компания не прекратит существование.

А теперь самое интересное: деньги!

После того, как вы подробно рассказали о проблеме, способах ее решения, рынке сбыта, конкурентах и команде, пришло время завести разговор о деньгах.

Сколько вам нужно денег на реализацию проекта? Для чего конкретно вы ищите деньги? Как вы планируете распорядиться этими деньгами?

Очевидно, главная задача — усовершенствование вашего продукта. Если у вас уже есть прототип, то вы должны показать, как дополнительные средства помогут превратить его в полезный пользователю продукт и вывести его на рынок. Пунктами сметы могут быть зарплаты программистам и другим сотрудникам. Возможно, вам придется нанять больше работников для оперативной реализации проекта. Не забудьте о своих зарплатах! Единственный совет: не исходите из того, что посевной раунд должен превратить вас в успешных бизнесменов. На этом этапе не стоит делать ставку на очень высокие заработки. Не стоит вообще отказываться от зарплаты, поскольку это будет говорить о несерьезном подходе. Просто укажите нормальную зарплату (без замашек топ менеджара международной корпорации), за которую вы согласны работать на данном этапе. При этом можно упомянуть, что в дальнейшем, при условии успешного развития проекта, этот пункт договора может быть пересмотрен, а пока вы согласны работать и при таких скромных зарплатах.

Очень важный момент: риски

Об этом, важном для инвесторов, «пункте меню» очень многие основатели забывают на презентациях.

Вы должны описать риски, которые существуют на вашем рынке, из-за которых проект может не получить должного развития. Сюда можно включить деятельность конкурентов, миграцию ключевых сотрудников, возможные проблемы с лицензиями или другими разрешительными документами и т.п.

Нужно дать понять инвестору, что вы в курсе возможных сложностей. А еще лучше, показать, что уже продуманы ответы на те или иные вероятные проблемы. То есть, нужно указать, что по каждой из категорий рисков уже готовы стратегии решения от руководства компании.

И еще один совет: о монетизации

Многие стартаперы на презентациях делают упор на возможных способах монетизации проекта. Нужно понимать, что этот вопрос — не самый актуальный на посевном этапе. Конечно, о путях монетизации нужно думать и свои наработки можно показать инвесторам, но слишком большое внимание этому вопросу уделять не стоит, т.к. проекту предстоит пройти еще очень большой путь для появления клиентов, готовых платить за продукт.

На первой презентации этой теме можно посвятить один слайд, не больше. Этим вы покажете, что подумали про монетизацию, так же, как подумали и про риски. Основной же упор делайте на том, как ваш продукт отвечает на нужды пользователей.

Не забудьте о roadmap

Не забудьте поведать о своих планах по развитию продукта. Сколько и каких будет версий? Какой функционал у каждой из них? На каком этапе начнется активный маркетинг? Как все это соотносится с той суммой, которую вы хотите получить?

Инвестору важно знать, что вы продумали план развития, и каждый вложенный доллар пойдет по назначению.

У проекта, презентация которого содержит указанные выше эти пункты, есть все шансы на то, чтобы привлечь внимание инвесторов. Такой информационный продукт покажет, что у вас серьезные намерения, и вы проделали хорошую работу, прежде чем давать запрос на получение инвестиций.

В следующем посте я расскажу о том, как находить и выбирать инвесторов. Это тоже интересная и непростая наука, так что будьте на связи!


Д.Потапенко - О проблемах молодых предпринимателей в России


О «проблемах» молодых предпринимателей (стартаперов) в России простыми словами.

Дмитрий Потапенко как всегда четко и по-простому рассказывает о «проблемах» предпринимательства в России.

«У нас до сих пор совковый подход к себе… Якобы, у нас проблема с мотивацией… Если ты не хочешь, урод, то тебя, урода, невозможно что-то заставить делать» (с) Потапенко

Dim lights Embed Embed this video on your site

Источник


Игорь Ашманов "Иллюзии и ловушки интерент-стартапов". Интернет бизнес. iForum 2011 (1/5)

Dim lights Embed Embed this video on your site
Остальные части, если понравится, ищите там-же в ленте поиска справа.

ЦИТИРОВАТЬ СТАТЬЮ В СВОЕМ БЛОГЕ

Скопировать содержимое окошка и вставить в режиме HTML, в свой блог. Если у вас ЖЖ, то вставляете как медиаролик.



Просмотр


Powered by QuoteThis(RUS) © 2010
Обновлено 06.06.2011 12:59